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ENTREVISTA A HOLGER PAULMANN, EX ALUMNO UGM EN REVISTA CAPITAL


En la edición de Revista Capital, de la segunda quincena de Diciembre aparece la entrevista del ex alumno de Ingeniería Comercial, Holger Paulmann.
“El plan de vuelo de los Paulmann”
Sky Airline, la compañía que fundó Jürgen Paulmann en 2001, ha logrado sortear las turbulencias del mercado aéreo nacional, dominado por un solo operador. Y en este viaje ha estado su copiloto, Holger Paulmann. Juntos, han logrado posicionar la nave en el cielo latinoamericano y hoy están pensando en Brasil. Sería su quinto país de aterrizaje. Por Carla Sánchez M.; fotos, Verónica Ortíz. Revista Capital.

¿Andaba de shopping?

“Sí, me compré un par de cosas”, dice Jürgen Paulmann mientras cruza la calle Santa Elena –cerca de Vicuña Mackenna–, con dos bolsas repletas de camisas y pantalones. Todo lo que trae es ropa de oficina. Porque a sus 77 años, al fundador de Sky Airline no se le pasa por la cabeza colgar el traje. “Mi papá descansa trabajando”, cuenta su hijo Holger, mientras sale a su encuentro.

Físicamente, el parecido es notable. Ambos son rubios, de ojos azules y estatura media. Los dos se ríen con ganas mientras posan para las fotos. Y desde hace varios años, trabajan juntos en Empresas JP, como se conoce al holding familiar.

Hasta ahora, Holger Paulmann Mast era un tipo más bien desconocido en el mundo de los negocios. Hoy su nombre circula por todos lados, sobre todo después de haber sido el artífice de la alianza firmada entre la línea Avianca-Taca y Sky Airline. Un acuerdo de código compartido que permite a cada compañía vender indistintamente tramos de la otra. “Se abren nuevas oportunidades, en el sentido de llegar más allá de los destinos que nosotros operamos normalmente y poder acceder a la red de venta, productos y cobertura que tienen ambas aerolíneas”, cuenta este director de Sky Airline, quien estuvo más de tres años en reuniones con la gente de Taca, incluso antes de que la firma centroamericana se fusionara con la colombiana.

Es sabido que el “boliche” lo maneja su padre. “Aquí no se mueve un pelo sin que don Jürgen lo sepa”, bromean en la empresa. Pero poco a poco su hijo Holger ha ido ganando terreno, principalmente en el negocio aéreo. Mientras el patriarca se encarga de los asuntos comerciales, su hijo-mano derecha maneja todo lo relacionado con la operación: desde el mantenimiento de los aviones hasta el tema de la puntualidad, que han logrado en un 90%. Hoy está concentrado en un proyecto que lo tiene bastante entusiasmado: implementar el electronic flight bag. “Los pilotos suelen viajar con un maletín en el que llevan todos los manuales con que deben volar. Queremos traspasar todos esos papeles, que pesan como 6 kilos, a un iPad. Podríamos ahorrar una cantidad significativa de problemas y ganar mucha eficiencia y seguridad”, cuenta Holger, quien está a la espera de la aprobación de este plan por parte de la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC).

-¿Es muy difícil trabajar con tu papá?¿Cómo lo hacen para congeniar?
-A él le gusta participar en todas las decisiones; no es fácil. En general, trato de no ser muy insistente. Lo que hay que entender es que él es el jefe y mientras eso sea así, las decisiones van a ir en la dirección que él quiera.

-¿Discuten mucho?
– No, para nada.

– ¿Te has podido adaptar a su forma de trabajo exigente?
-Diría que sí, por algo sigo acá (risas). Pero no soy tan trabajador como él, me interesa dedicarle más tiempo a la familia.

-¿Y él no te lo recrimina?
-No, para nada, lo que no le gusta es que las cosas salgan fáciles. Él es partidario de que para poder obtener algo, tiene que haber un sacrificio de por medio.

Al ojo del amo…
Creció jugando con los carritos montacargas de la distribuidora de alimentos Adelco, creada por su padre en 1976 para abastecer los supermercados Las Brisas, vendidos hace 7 años a su tío Horst. No era raro entonces que asumiera un rol protagónico en los negocios familiares. Sus hermanos también participan. El mayor de los hombres, Eberhard, está a cargo de Mundo dulce, que agrupa la fábrica de helados Gelato’s, la de galletas Tip Top, Cookieman y la panificadora Konstanza. De las mujeres, Margit se desempeña como gerente de Textiles, mientras que Andel diseñó, entre otras cosas, las “palmeras voladoras” del logo de la compañía aérea. Ambas tienen 4 hijos, los que les copan gran parte de su tiempo.
De niño, Holger –el menor de los hijos hombres– siempre fue bueno para los deportes, sobre todo para el ski y el windsurf, disciplinas en las que incluso compitió. Un tipo sencillo, relajado –dicen quienes lo conocen–, amante de la vida outdoors. Antes de terminar de estudiar ingeniería comercial en la Universidad Gabriela Mistral, ya se había integrado al negocio familiar. Y ese inicio tuvo más de alguna anécdota. “Una vez mi viejo tenía una reunión en lo que era entonces el Banco de Concepción y me invitó. Se iba a discutir sobre un proyecto importante en Chile y estaban invitados muchos empresarios que podrían participar en el negocio. Fui uno de los primeros en sentarnos cuando entró otra persona muy bien vestida. Me levanto, me acerco a saludarlo y cuando le doy la mano me dice ¿va a querer te o café?”, relata entre risas y continúa con la historia: “pasé una plancha tremenda, pero quedé como caballero, algo que mi padre siempre nos ha inculcado”.

Bastaron algunos años para que Holger fuera escalando hasta convertirse en gerente general de Adem, la compañía de servicios del grupo en que están centralizados la mesa de dinero, el área de contabilidad, recursos humanos y sistemas.

Pero a Holger siempre le han atraído los nuevos desafíos. Tanto, que no dudó en partir a estudiar un MBA a la Universidad de Miami 7 años después de terminada su carrera. Una aventura que duró 5 años y en la que pudo conocer en terreno el tejemaneje del negocio aéreo. “Mientras estudiaba en Estados Unidos, mi papá me pidió que apoyara la compra de materiales y repuestos para los aviones. Él no sabía si se estaba negociando bien y quería que yo controlara un poco la situación. Fue así como aprendí toda la parte técnica primero y después, cuando llegué acá, lentamente me he ido metiendo en la gestión, tecnología y estrategia”, explica.

Holger se hubiera quedado feliz más tiempo en Estados Unidos, pero había negociado con su señora, Tania Ernst –con quien tiene tres hijos–, que sólo se irían por cinco años. Y a modo de anécdota, cuenta que tanta suerte tuvo que logró vender la casa que habían comprado en South Miami justo cuando explotó la crisis subprime. “La pusimos a la venta y en un mes ya teníamos la plata en la cuenta corriente”.

Ya de vuelta en Chile, se fue integrando de a poco en un negocio que, si bien hoy lo apasiona, a los 30 años le merecía sus dudas. “En un principio no estaba muy interesado en que nos metiéramos en este rubro, porque es de alto riesgo y de márgenes escasos”, comenta.

-¿Y le hiciste ver s tu papá en ese momento que no era conveniente ingresar a ese mercado?
-Mi papá siempre ha sido un emprendedor, todo el tiempo está buscando nuevas aventuras y siempre le ha interesado la aviación. Vio aquí una oportunidad para meterse.

-¿Sky está ganando plata o todavía no?
-El 2007 fue la primera vez que tuvimos números positivos, pero con la crisis del combustible del 2008, no nos fue bien. El 2009 estuvo mejor y el 2010 facturamos 153 millones de dólares. Ahora nos está pegando un poco el precio del combustible.

-¿Ha sido complicado lidiar con eso?
-Sí, y ese es el riesgo de las líneas áreas. Puedes estar haciendo muy bien la gestión de negocio, pero hay tantos factores externos que no controlas, que te pueden llevar a tener pérdidas o a no poder lograr tus objetivos.

-Pero se puede tomar seguros me imagino…
-En el tema del combustible no existen seguros, pero sí puedes hacer algo de hedging, pero eso en el largo plazo y no necesariamente te va a generar ahorro. Es como tomar un seguro que te protege ante alzas o caídas fuertes, y de esa manera te neutraliza un poco la curva de precio del combustible. Pero a la larga, vas a terminar pagando cerca de un 3% más por el costo del hedging.

-Con la crisis económica, el mercado de las líneas aéreas suele ser uno de los más perjudicados. ¿Cómo se están preparando para enfrentar la actual coyuntura económica?
-Latinoamérica es una región que sigue creciendo. Puede que la crisis europea, más que la norteamericana, nos afecte; pero el tráfico a nivel doméstico –y de otros países de la región– va a seguir creciendo, lo que va a generar más demanda. Y si tuviéramos una crisis externa que influyera en el precio del combustible haciéndolo bajar, nos podría ir incluso mejor. Pero esos son factores que nosotros no manejamos.

-Tu papá es el accionista mayoritario, con un 97% de las acciones de la compañía que, hasta ahora, se ha mantenido a flote con la inyección de recursos propios. ¿Han pensado en la incorporación de socios para seguir creciendo?
-No.

-Pero más de alguna vez les han ofrecido comprarles, ¿o no?
-No, nada concreto. Nada que yo sepa, no sé si alguien habrá hablado con mi padre.

-¿Y fusionarse?
-Ha habido conversaciones muy básicas con operadores latinoamericanos.

-¿Con quién?
-Eso no se puede contar. Pero en realidad, hay cierto interés desde Estados Unidos, Europa y otras partes en venir a meterse acá.

-Richard Branson llega a Chile con su negocio de telefonía y no descarta ingresar al mercado aéreo con Virgin, si ve una oportunidad…
-Branson es un emprendedor igual que mi padre y no descarta ninguna alternativa de negocios. Creo que tiene que haber una estrategia detrás de la diversificación, y uno tiene las capacidades limitadas. Si quieres meterte en más y más negocios, tienes que empezar a dejar algunos atrás, ya sea a través de la venta o de dejar a otros para que lo administren.

Lan, Tam y los monopolios
-¿Es muy difícil competir en un mercado dominado por las grandes líneas aéreas? ¿Crees que la única forma de sobrevivir es asociándose?
-No se si la única, pero obviamente te ayuda a mejorar la gestión de negocios y también a multiplicar tus ventas a través de otros canales. Pero hay otras compañías que tienen un modelo low cost en mercados más grandes que el sudamericano, y que han podido subsistir perfectamente sin tener que hacer alianzas y donde tienen casi el 100% de la venta a través de Internet.

-Una de las gracias de Sky, según dicen los entendidos, es que no ha bajado su calidad en el servicio; me imagino que debe ser complicado competir con las líneas aéreas de bajo costo…
-Nosotros estamos muy concentrados en tratar de minimizar los costos operacionales sin sacrificar el servicio al cliente, que es nuestra primera prioridad.

-Hablando de desafíos, ¿el próximo paso de ustedes es entrar al mercado brasileño?
-No necesariamente el próximo paso, pero tenemos planeado poder operar, ojalá en el curso del año 2013. Son tres los candidatos adecuados para lograr acuerdos interlineales para obtener más pasajeros. Se trata de Avianca Brasil, Gol y Azul.

-¿No es para ustedes arriesgado ingresar a ese mercado, considerando la fusión de Lan con la brasilera Tam?
-Claro que es complicado. Te diría que cualquier mercado internacional lo es. Es súper difícil entrar a cualquier ruta competitiva y además es un tema de largo plazo, donde tienes que jugar durante un tiempo hasta acostumbrar a la gente. Por eso es importante poder aliarse con un operador al otro lado. Lan al estar fusionado con Tam, probablemente el 10% o 15% de los pasajeros que van a transportar será entre Santiago y São Paulo; el resto va a ser en toda la red Latam.

-¿Estás a favor de las fusiones?
-Sí, estoy de acuerdo con que existan fusiones de todo tipo, pero no deben llevar a generar monopolios que después pasan a ser absolutos y hacen más difícil revertir la concentración.

-¿Como el caso de Lan-Tam?
-No creo que esa fusión genere más capacidad monopólica de la que existe actualmente. En el mercado doméstico –que es el principal negocio de nosotros– no debiera tener tanto efecto, ya que hace años existe un acuerdo de código compartido entre ambas por lo que creemos que va a seguir prácticamente igual.

-¿Ustedes le quieren dar la pelea a Lan?
– No es que queramos darle la pelea, sino que nosotros queremos llegar a tener una participación de mercado en nuestras rutas internacionales entre un 10% y un 15%. En Chile no aspiramos a más de un 25% de mercado en un mediano plazo, ahora tenemos cerca de un 20%. En general, tratamos de tomar decisiones racionales en este negocio.

-En todos estos años, ¿cuáles han sido los errores de Sky?
-Puede que hayamos cometido algunos, pero dadas las situaciones competitivas…

-¿Errores en rutas?
-Sí, creo que ahí hemos cometido algunos errores, pero uno siempre tiene que estar dispuesto a probar nuevas rutas, porque si no, nunca vas a llegar a crecer. Hace unos años empezamos a volar a Osorno y Valdivia, y después de un tiempo tuvimos que salir porque los precios bajaron muchísimo y el tráfico no aumentó lo suficiente como para justificar seguir operando allá. En general, la reducción de precios pasa en todas las rutas que entramos, y de esa manera hay más gente volando.

Fuente: Revista Capital

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